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如同通過會員場景營銷實現(xiàn)“會員拉新”和“銷售轉(zhuǎn)化”？在上周于成都召開的“中國業(yè)營銷大會”上，成都王府井百貨常務(wù)副總經(jīng)理何佳靜結(jié)合自身企業(yè)的實踐，進(jìn)行深度分享，以下為分享實錄。

何佳靜 成都王府井百貨常務(wù)副總經(jīng)理

成都市場發(fā)展

王府井1999年進(jìn)入成都市場，目前在成都有兩家店，一家店是春熙路店，1999年開業(yè)，自持物業(yè)，物業(yè)面積是6萬平米，王府井集團(tuán)單店店王。在化妝品和服飾類有絕對的引領(lǐng)優(yōu)勢。雖然是一家傳統(tǒng)百貨，但它也是整個購物中心發(fā)展的一個部分，因為成都王府井這家店，當(dāng)年引進(jìn)了成都市場第一家麥當(dāng)勞，成都市場第一家星巴克，包括王府井影城，應(yīng)該說在當(dāng)年也是個購物中心的雛形。二店是在科華路，在二環(huán)路和科華路交界的部分，這部分應(yīng)該是離今天已經(jīng)有十年的時間，當(dāng)初也算是整個王府井集團(tuán)在探索購物中心發(fā)展的第一家店。除了傳統(tǒng)的化妝品和服飾優(yōu)勢以外，兒童體驗、餐飲等各種體驗業(yè)態(tài)上也做了更多的嘗試和嘗新。 

把成都市場一些重點商業(yè)的開業(yè)時間做了一個梳理，從1993年太平洋百貨，到1997年伊藤洋華堂開業(yè)，到1998年成都仁和春天百貨，到1999年王府井春熙店的開業(yè)，90年代末期是百貨發(fā)展蓬勃的周期階段。從1999年到2021年，王府井兩家店剛好承接了百貨的時代和購物中心的時代，從2011年往后，王府井購物中心開業(yè)之后，萬象城2012年，環(huán)球中心2013年，IFS是2014，太古里、大悅城，所有的購物中心差不多在2015年， 2015年以后成都也有非常非常多的商業(yè)項目，但是基本上從中心級往區(qū)域型和社區(qū)型的轉(zhuǎn)換。這張簡單的時間軸應(yīng)該說也是成都商業(yè)發(fā)展的一個縮影，其實也是全國從購物中心的發(fā)展趨勢來講，也是一個簡單的縮影。

過程中，除了自己零售形態(tài)的變化以外，線上2014年整體網(wǎng)上銷售達(dá)到了2.33萬億的規(guī)模。面對實體零售人，尤其又是做傳統(tǒng)百貨的壓力非常大，有自己的分流，有購物中心的分流，同時還面對線上的分流。面對這些問題到底該怎么解題？回到會議重點話題，實體店會員營銷的困局和思考。

痛點是系統(tǒng)打通

說到會員，一個消費(fèi)者一般都是多家商場的會員，但是辦了那么多會員卡能用的到底有幾張，有興趣的到底有幾張。會員本質(zhì)上是比較簡單的邏輯，而且也是傳統(tǒng)零售面臨最多的邏輯。歸結(jié)到企業(yè)視角，企業(yè)用于激勵顧客，留存顧客，實現(xiàn)顧客不斷復(fù)購的一套顧客管理機(jī)制，常用的手段就是積分、辦卡，會員等級，金卡、銀卡、普卡，各種的層次。辦了那么多卡，它有什么用？作為一個傳統(tǒng)零售的會員營銷，痛點是定位不準(zhǔn)，這種不準(zhǔn)不能叫錯誤，但至少是不清晰的，我們有特別多的會員，如有的有一千萬、兩千萬，但標(biāo)簽非常少，也許只有一個電話號碼，最早會登記身份證，現(xiàn)在大部分人不愿意給。數(shù)據(jù)雖然龐大，但非常模糊，始終是霧里看花的狀態(tài)，無法觸達(dá)，說起來有好幾十萬會員，但是發(fā)短信、打電話？給他建群做小程序，后來發(fā)現(xiàn)特別乏力，因為不了解會員，給到的信息不是他感興趣的，沒有粘性。互聯(lián)網(wǎng)時代是機(jī)會，也是挑戰(zhàn)，流量很重要，但跟我們商場沒有產(chǎn)生關(guān)系，營銷沒有閉環(huán)，在這點上傳統(tǒng)企業(yè)就特別有壓力，很多事情想做，但它跟原來的系統(tǒng)的會員信息打不通，全部是一個孤立的孤島。整體來講，圍繞著這個痛點，現(xiàn)在的會員營銷不管是從技術(shù)，從內(nèi)容，從載體都需要改變。

競爭對手變了，我們思路是什么？

當(dāng)前大家面臨共同的一個現(xiàn)狀。線下同業(yè)同質(zhì)化競爭，分流趨勢嚴(yán)峻。線上渠道不斷的更迭，競爭前所未有的激烈。以前競爭就是王府井、太平洋或者某某購物中心是競爭對手，現(xiàn)在大家不是了，競爭來自同業(yè)外。在這樣一個海量的消費(fèi)時代，我們的競爭絕對不局限在同業(yè)的競爭，大家都在搶奪消費(fèi)者的時間，哪里有好的體驗和場景，或者哪里給更多的便捷，消費(fèi)者就會去那，現(xiàn)在是大競爭的概念。

會員要怎么去獲取和維護(hù)，有很多可以整理，可以提出十條二十條的方式，后來把它整理梳理出來，結(jié)論還是要回歸到顧客的需求。一切導(dǎo)向不是我們的方法論，而是它的原點，顧客需求是什么。按顧客的需求我們只分了兩個層次，一個層次就是最基本的，順應(yīng)和滿足他。二是大家的審美發(fā)生變換，對所有的零售行業(yè)場景需要變化，未來賣東西，一個貨架擺10件衣服，這不行，要做漂亮的陳列，要做櫥窗，直播不愿意來，但可以推到他面前看，這是消費(fèi)者變化帶來需求的變化，需求本身其實沒有變化，但消費(fèi)者真的變換了。

在滿足基本需求上，又提到引領(lǐng)和創(chuàng)造。引領(lǐng)和創(chuàng)造是特別寬的話題，可以看三個基礎(chǔ)單元，什么是會員，什么是顧客，什么是粉絲。會員是什么？是買了東西，辦了卡才叫會員，但還有那么多客人，雖然在傳統(tǒng)百貨最高可以做到80%的會員占比，還有20%沒有辦卡，不是你的會員，這以外還有粉絲呢？那些人不是我們要去關(guān)注和觸達(dá)的點嗎？結(jié)合會員的主題，想把它整個寬泛的范圍延展到從會員到顧客到粉絲，甚至結(jié)合到現(xiàn)在各種新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，甚至還有一個后面的邏輯受眾，廣泛的撒網(wǎng)，最后收，把部分受眾變成粉絲從粉絲里形成交易，實現(xiàn)顧客。從顧客里又挑選各種標(biāo)簽，形成各種各樣的會員。

當(dāng)然這個方向我覺得相對偏理論化一點，未來在為顧客創(chuàng)造價值過程中獲得新的成長，就是我們零售會員的本質(zhì)，也就是要成就會員。比較質(zhì)樸的理解就是讓會員覺得我們有價值，讓會員覺得我們有用。

會員營銷進(jìn)化

前面的傳統(tǒng)邏輯是企業(yè)視角，必須在企業(yè)視角的角度上加上顧客視角，重新設(shè)定零售會員的營銷目標(biāo)，把它梳理為為顧客提供價值，這個價值包括更有效，更精準(zhǔn)，更便捷，更能滿足其追求新特購物及附加需求，從而吸引更多的新客成為會員。這個邏輯跟前面講的企業(yè)視角沒有本質(zhì)上的區(qū)別，但可以把顧客拉到跟我們對話和互動的階段，不是我們想他怎么樣，而是他需要什么，這是非常關(guān)鍵的思考角度。

會員精準(zhǔn)營銷的第一個基礎(chǔ)，1.0版本是實現(xiàn)了量化并拆解全年的會員銷售指標(biāo)。如在60%的會員銷售占比里面人數(shù)是多少？客單價是多少？新占會員又是多少？需要在細(xì)分和分解。而且所有的新占里面大家看到里面有個新會員銷售占比，這也是我們自己給自己要求，就是不光辦了卡，還真的實現(xiàn)了消費(fèi)，這都是有指標(biāo)的管控和后臺邏輯。所以說讓它最終的結(jié)果是實現(xiàn)了會員的銷售收入達(dá)到60%，但這其中的結(jié)構(gòu)應(yīng)該說更加的細(xì)致，目標(biāo)清晰可控，把它做量化的拆解。

1.0版本第二個部分叫會員自動化營銷。主體目標(biāo)方向是四個方面，第一個新會員二次購買，沉睡會員該如何喚醒，優(yōu)質(zhì)的會員升級保級的部分應(yīng)該給他什么理由和宗旨，同時這里作為百貨行業(yè)咱們特別有優(yōu)勢的，但前期可能發(fā)揮不是特別的突出，就是關(guān)聯(lián)品牌的營銷。因為我們買貨具備相對比現(xiàn)有租賃為主的購物中心相對更強(qiáng)的品牌連接，我們知道買了蘭蔻的同時知道買了哪家服裝品牌，哪家服裝品牌跟化妝品之間是否可以給他形成更好的連接，幫商戶做他的招新。

2.0版本是去年疫情后到今年一直認(rèn)為未來會員營銷發(fā)展方向，第一個是體驗化，然后社群化，精準(zhǔn)的維護(hù)，而且客戶間有維護(hù)的關(guān)系，內(nèi)容化和定制化。在我們整體的體驗化進(jìn)程中，會員全渠道的體驗是特別重要的核心，主體邏輯是消費(fèi)者，在這整體的邏輯中跟原來出現(xiàn)一個新的進(jìn)程，曾經(jīng)我們認(rèn)為線上跟線下的消費(fèi)者不一樣，線上是年輕的，消費(fèi)力不高。但后來以自己的例子，甚至我們認(rèn)為線上消費(fèi)者年齡結(jié)構(gòu)消費(fèi)力都打了標(biāo)簽，自從我發(fā)現(xiàn)爸爸65歲開始在拼多多上買老花眼鏡時，覺得現(xiàn)在的消費(fèi)者不年輕，自己時不時刷抖音買書時，覺得好像也不是沒有消費(fèi)力，因為它確實進(jìn)駐到每個人的生活中。這時候我們做什么呢？我們針對這些把它當(dāng)成一體，它就是一個人，因為在這里給大家分享一個進(jìn)程。整個過程當(dāng)中，我們曾經(jīng)非常希望通過線上引流讓這些人來到店里消費(fèi)，但后來發(fā)現(xiàn)這一招有點不靈，用了很多引流的方式，就是不來，還是不愿意來，這時候怎么辦？結(jié)合這樣的邏輯，放開自己的思路，不管是引流也好，轉(zhuǎn)化有好，把選擇權(quán)交個消費(fèi)者，在這新的體驗情況下，大家會覺得豁然開朗，他愿意來就來，不愿意來也可以實現(xiàn)即時轉(zhuǎn)換，這是未來實體店在所謂線上新的板塊真正要去開放和打通的。作為實體店還是把線下門店的顧客服務(wù)放到第一位，場景體驗，有沒有好的環(huán)境，品牌陣容，這些東西是做一切的基礎(chǔ)。我們沒有線上的信譽(yù)度和聲量，沒有辦法在線上跟頭部資源PK，只能做私域，因為春熙路有一家店，有20年，有信譽(yù)度，有好的品牌組合，線上仍然是核心要打造的內(nèi)容。

成都王府井的整個經(jīng)歷中，2015、2016年開始做服務(wù)號，微商城的線上營運(yùn)，兩家店都分別有微商城，沒有自己開發(fā)技術(shù)的團(tuán)隊去建立新的平臺，就是用的現(xiàn)成的平臺。2017年在集團(tuán)整體規(guī)劃下，實現(xiàn)了會員卡的電子化，2018年也嘗試了分銷拼團(tuán)各種玩法，2019年這個節(jié)點確實在2019年，在疫情前，2019年的下半年就已經(jīng)開始了直播，只是說在2020年疫情來以后一下子把我們準(zhǔn)備好的東西推到前面，也是抖音等等小程序都在做組合。從去年到今年目前確實會員小程序，視頻號是下一個要去積極觸達(dá)的一個部分。

線上體驗部分中，做了非常多的案例。首先是整合強(qiáng)勢品牌的資源，會員顧客線上超級購物的體驗。千人拼團(tuán)的形式，第一次是SK-2，提供了一些贈品，做了適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼做了千人拼團(tuán)，線上來講有補(bǔ)貼，但當(dāng)時設(shè)的機(jī)制必須到店提貨，到店和二次轉(zhuǎn)換給了更多的招新價值。也做了零元砍價，運(yùn)用非常廣泛的方式，為我們轉(zhuǎn)換的同時實現(xiàn)了更多會員的招新。

直播方面，整體2020年，成都王府井整體直播做了496場，觀看人數(shù)達(dá)到了239萬人次，銷售額有1000萬+，這份額在整體份額不算特別高，但實現(xiàn)了更多的觸達(dá)。原來百貨尤其是相對來講具有比較好的百貨，具有非常多的優(yōu)質(zhì)資源，這資源在初期有明星、網(wǎng)紅等等，但覺得導(dǎo)購，導(dǎo)購資源的挖掘，因為他們是最專業(yè)的了解商品的人，未來能不能把他們跟更多帶貨體系連接起來。邏輯中又有思考，直播帶貨疫情后沒有原來那么火，沒有以前觀看那么大和轉(zhuǎn)換，但可能未來的直播，尤其對于這樣的實體零售，有平臺的集中資源，更多是種草而不是收割，不太方便來逛商城能在那么好一個場域里看到你的導(dǎo)購，看到你的工作狀態(tài)，看到新的商品，也是對消費(fèi)者一個非常好的觸達(dá)方式。也就是說我們怎么樣把原來叫營銷活動，把一場活動變成常規(guī)的常態(tài)，是我們現(xiàn)在正在研究和探索的方向。

直播本身更多是聲量，收益其實并不好，平臺的費(fèi)用，網(wǎng)紅的費(fèi)用讓我們最后并沒有太多的利益。但我們認(rèn)為2萬單的訂單給了我們觸達(dá)新客的可能，全國各地顧客，以前沒有接觸過成都王府井的顧客都在這里跟我們產(chǎn)生連接，通過這個渠道又回到微商城，出去的這些流量又把它拉回來了，實現(xiàn)了一部分微商城的二次轉(zhuǎn)換。

前面講的是線上的體驗，我們是實體百貨，線下才是核心競爭力。線下體驗部分，是特別傳統(tǒng)的做法，很多線上的方式，線下也有同樣的邏輯。舉個案例，第一個是王府井在寬窄巷子去年到今年接下來都會有系列跟寬窄巷子的活動。我們有很多品牌，搭載在商業(yè)場景里，現(xiàn)在商業(yè)場景里好像新客不多了，當(dāng)時邏輯就是客人在哪里我們就把臺搭在哪里，跟寬窄巷子實現(xiàn)了合作，去年也是疫情后成都政府非常開放，店外場地開放給我們，所以也從店外的一些流動客人讓他能夠進(jìn)一步可以跟王府井產(chǎn)生新的觸達(dá)，做了叫春熙店的國際美妝市集，當(dāng)時還是在蘭蔻總經(jīng)理的指導(dǎo)下，去年開始到今年自己IP叫王府井標(biāo)地，把化妝品可以帶到很多好的商業(yè)體，可以帶到很多好的社區(qū)，未來人在哪里就把資源帶到哪里。當(dāng)然像成都的大家眾所周知的麓湖高端樓盤，帶著資源進(jìn)到哪里，把服務(wù)和產(chǎn)品給到消費(fèi)者更便捷的地方，實現(xiàn)我們的轉(zhuǎn)換。

除了上面說的轉(zhuǎn)換以外，我真的覺得還是提倡有些東西是不要轉(zhuǎn)換的，我們一定要種草，打造品牌標(biāo)簽而不是及時的收割。兩個店在成都有比較好的扶持資源，明年也會有些品牌扶持秀。原來很客觀沒有那么多錢請不起大IP，自己優(yōu)勢上怎么提煉，7年前我們做了中國設(shè)計，走秀作為百貨公司是很通用的方式，但沒有品牌性，當(dāng)時呈現(xiàn)了這樣一個品牌，跟政府的推廣有相關(guān)的話題，前年走到武侯祠，去年走到寬窄巷子，今年先不給大家公布，對于整個城市名片的打造和形象名片的打造也是不遺余力給大家更多的時尚度的體驗。社群及社群方面，重點還是要根據(jù)目前顧客的畫像和偏好分類打造，現(xiàn)在也在嘗試，沒有形成比較好的經(jīng)典案例，培養(yǎng)自己的品牌種草，下一步對于我們的工作怎么樣把品牌社群為我們整個商場所用，是非常大的一片藍(lán)海。

未來3.0版本的展望，是以騰訊生態(tài)圈為基礎(chǔ)，包括朋友圈視頻號直播，構(gòu)建抖音、小紅書、B站為主題的社交矩陣，深入品牌社群運(yùn)營，廣泛借力優(yōu)質(zhì)社群和外聯(lián)資源，提供定制服務(wù)，打造內(nèi)容IP。

總結(jié)起來就是12個字，廣泛觸達(dá)，精準(zhǔn)轉(zhuǎn)換，長效運(yùn)維。尤其這里我認(rèn)為長效運(yùn)維更重要，回歸到服務(wù)行業(yè)，回歸到零售本質(zhì)，找到需求才是最重要的。