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作為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制超市的代表，沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員商店在廣州的表現(xiàn)十分亮眼。位于天河的美林天地店年銷售額突破30億元，成為全國(guó)業(yè)績(jī)標(biāo)桿。

今年山姆繼續(xù)擴(kuò)張版圖，將在荔灣開(kāi)出第三家門店，并計(jì)劃在白云區(qū)打造廣州綠建三星級(jí)門店。同時(shí)通過(guò)“極速達(dá)云倉(cāng)”完善配送網(wǎng)絡(luò)，目前花都、南沙云倉(cāng)已投入運(yùn)營(yíng)，基本實(shí)現(xiàn)廣州主要區(qū)域1送達(dá)服務(wù)。

然而，APP改版風(fēng)波、高管人事變動(dòng)、選品標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)疑……今年以來(lái)，山姆超市備受質(zhì)疑，陷入信任危機(jī)。

無(wú)疑，在強(qiáng)調(diào)“性價(jià)比”的背景下，消費(fèi)者對(duì)山姆超市提出了更高的要求，曾經(jīng)大火的山姆超市將何去何從？《公司輿情哨》欄目特別推出“走下神壇的山姆”系列，探索一個(gè)曾大獲成功的商業(yè)模式，在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境中所面臨的必然挑戰(zhàn)與進(jìn)化可能。

中山首家山姆會(huì)員商店于今年9月在石岐街道開(kāi)業(yè)。

山姆會(huì)員商店的App首頁(yè)改版爭(zhēng)議余波未了。

“我明年可能不會(huì)續(xù)卡了。”家住廣州天河的李小姐，一位連續(xù)三年持有山姆會(huì)員卡的消費(fèi)者，對(duì)南方+記者坦言。

App首頁(yè)改版只是一個(gè)導(dǎo)火線，山姆在華高速擴(kuò)張，狂奔的同時(shí)，顯露出一系列問(wèn)題。

而李小姐的想法并非孤例，社交媒體上關(guān)于“山姆不再值得”“山姆平替”的討論聲量升高，消費(fèi)者心態(tài)悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變：那張?jiān)?jīng)代表品質(zhì)和效率的會(huì)員卡，如今正被眾多消費(fèi)者放在天平上重新審視。

優(yōu)勢(shì)不再

在山姆會(huì)員商店寬敞高大的貨架間，推著碩大購(gòu)物車、穿梭于試吃攤位的人群，依舊構(gòu)成了一幅消費(fèi)的繁榮圖景。然而，在這看似穩(wěn)固的繁榮之下，一股暗流正在涌動(dòng)。

“以前覺(jué)得山姆的東西量大且便宜，現(xiàn)在感覺(jué)沒(méi)那么明顯了。”北京會(huì)員李先生表示。他給記者看了一份他的比價(jià)清單：同一品牌的牛奶，山姆的優(yōu)勢(shì)微乎其微；某些零食，在電商大促時(shí)甚至更便宜。

這并非個(gè)例。隨著盒馬X會(huì)員店、Costco等直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)力，以及永輝、家樂(lè)福等傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型跟進(jìn)，“會(huì)員制”賽道變得異常擁擠。為了爭(zhēng)奪中產(chǎn)家庭，價(jià)格戰(zhàn)成為最直接的武器。盒馬CEO侯毅曾公開(kāi)表示“拳打山姆，腳踢Costco”，其“移山價(jià)”等策略直接針對(duì)山姆核心單品，迫使山姆多次被動(dòng)調(diào)價(jià)。

“山姆的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正在縮小。”廣州市社科院現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)研究所副研究員陳峰直言。過(guò)去，山姆以價(jià)格優(yōu)惠、嚴(yán)格品控和高端購(gòu)物體驗(yàn)建立了顯著優(yōu)勢(shì)。但隨著Costco、盒馬X會(huì)員店等競(jìng)爭(zhēng)者快速擴(kuò)張，這些優(yōu)勢(shì)正在被逐步削弱。

他進(jìn)一步分析到，Costco通過(guò)極度精簡(jiǎn)SKU、品優(yōu)價(jià)低的自有品牌、低運(yùn)營(yíng)成本和主動(dòng)限制毛利率，在其核心品類上（生鮮、日常消費(fèi)品和自有品牌產(chǎn)品）價(jià)格低于山姆；盒馬X通過(guò)數(shù)字化供應(yīng)鏈和精準(zhǔn)會(huì)員管理，實(shí)現(xiàn)了差異化定價(jià)和個(gè)性化服務(wù)。

如果說(shuō)價(jià)格是理性計(jì)算，那么購(gòu)物體驗(yàn)則是感性的價(jià)值支撐。不幸的是，山姆引以為傲的體驗(yàn)正在下滑。

一些會(huì)員反映，卓越會(huì)員的專屬客服響應(yīng)速度變慢，輪胎養(yǎng)護(hù)、眼鏡清洗等服務(wù)也需要等待更長(zhǎng)時(shí)間。當(dāng)“專屬感”和“尊享感”因?yàn)槿藵M為患而消失，付費(fèi)會(huì)員的心理溢價(jià)便難以維持。

圖為顧客在山姆會(huì)員商店選購(gòu)物品。

爆品創(chuàng)新乏力

“逛了三年，明星產(chǎn)品還是那幾樣，已經(jīng)有點(diǎn)膩了。”一位年輕會(huì)員在社交媒體上吐槽。

曾幾何時(shí)，山姆的烘焙區(qū)和冷藏柜是社交網(wǎng)絡(luò)上的“明星舞臺(tái)”。榴蓮千層、麻薯面包、小青檸汁……這些爆款不僅是銷售的保證，更是拉新會(huì)員、鞏固品牌形象的利器。它們定義了“山姆品質(zhì)”，創(chuàng)造了持續(xù)的消費(fèi)期待。

然而，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能迅速?gòu)?fù)刻其爆款，甚至推出更符合本地口味的產(chǎn)品時(shí)，山姆的獨(dú)特性就被削弱了。會(huì)員的“探索欲”和“新鮮感”是維持長(zhǎng)期興趣的關(guān)鍵，一旦陷入“審美疲勞”，購(gòu)物就變成了乏味的例行公事。

綜合社交平臺(tái)上公眾的評(píng)價(jià)以及記者實(shí)地走訪，可以總結(jié)出山姆超市目前面臨的幾大問(wèn)題：

生命周期縮短，“爆款”速生速朽。不難發(fā)現(xiàn)，山姆的經(jīng)典爆款一旦走紅，便迅速成為行業(yè)“公開(kāi)配方”。盒馬、Costco，乃至無(wú)數(shù)本土烘焙店、飲品店都能在極短時(shí)間內(nèi)推出高度相似甚至價(jià)格更低的產(chǎn)品。“首創(chuàng)紅利期”從過(guò)去的數(shù)月急劇縮短至數(shù)周。當(dāng)一款產(chǎn)品隨處可見(jiàn)時(shí)，其獨(dú)特性和吸引力便大打折扣，會(huì)員專程為此前往山姆的動(dòng)力自然減弱。

迭代緩慢，路徑依賴。山姆的爆款矩陣更新速度，似乎跟不上中國(guó)消費(fèi)者喜新厭舊的速度。當(dāng)會(huì)員反復(fù)看到貨架上依舊是“老三樣”（麻薯、千層、烤雞）時(shí)，會(huì)產(chǎn)生“審美疲勞”。這暴露出山姆可能存在的創(chuàng)新機(jī)制僵化與路徑依賴。成功的經(jīng)驗(yàn)反而成為包袱，團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)新品時(shí)可能會(huì)不自覺(jué)地套用“大包裝”“高性價(jià)比”“基礎(chǔ)大眾口味”的舊公式，難以突破舒適區(qū)。

“微創(chuàng)新”多于“真顛覆”。仔細(xì)觀察山姆的新品，很多是在原有爆款基礎(chǔ)上的“微創(chuàng)新”。例如，從原味麻薯到巧克力味麻薯，從榴蓮千層到貓山王榴蓮千層。這種改進(jìn)固然重要，但缺乏足以引發(fā)新一輪社交狂歡的“顛覆性產(chǎn)品”。

本土化創(chuàng)新的深度不足。山姆的本土化相比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顯得更為謹(jǐn)慎和緩慢。例如，在應(yīng)對(duì)中國(guó)地方性特色美食（如螺螄粉、酸菜魚、預(yù)制菜等）、新式茶飲口味趨勢(shì)等方面，山姆的反應(yīng)速度和創(chuàng)新深度，有時(shí)不及更靈活的本土對(duì)手。其創(chuàng)新更多是“全球標(biāo)準(zhǔn)下的本土化”，而非“從本土土壤中生長(zhǎng)出的原生創(chuàng)新”。

顧客們排隊(duì)試吃產(chǎn)品。

山姆要“變小”

“我?guī)缀醪桓以谥苣┤ド侥罚松饺撕！！鄙钲诘内w先生描述道：停車需要繞場(chǎng)半小時(shí)，購(gòu)物車在過(guò)道里摩肩接踵，試吃隊(duì)伍蜿蜒曲折，收銀臺(tái)前大排長(zhǎng)龍。“整個(gè)過(guò)程毫無(wú)樂(lè)趣可言，只剩下疲憊。”

陳峰也觀察到這一點(diǎn)：“門店快速擴(kuò)張的同時(shí)，也帶來(lái)了品控與管理的稀釋。”部分門店出現(xiàn)高峰期擁堵、網(wǎng)紅商品斷貨、陳列頻繁調(diào)整等現(xiàn)象，不同門店間的購(gòu)物體驗(yàn)差異明顯，削弱了山姆一貫強(qiáng)調(diào)的“極致體驗(yàn)感”。

極致?lián)矶碌馁?gòu)物體驗(yàn)、被攤薄的會(huì)員服務(wù)以及因管理半徑擴(kuò)大而導(dǎo)致的品控一致性下降等問(wèn)題的出現(xiàn)，直指山姆是否遇到了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)。

因此，“山姆必須面對(duì)在變大之后，如何重新‘變小’——即通過(guò)技術(shù)與管理的創(chuàng)新，在龐大體系內(nèi)重塑人性化、可信任的社區(qū)體驗(yàn)。這是所有成功企業(yè)在跨越規(guī)模臨界點(diǎn)后都必須面對(duì)的問(wèn)題。解決路徑并非簡(jiǎn)單的技術(shù)調(diào)整，而是一場(chǎng)深刻的模式再平衡。”陳峰分析。

“未來(lái)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的競(jìng)爭(zhēng)核心將集中在四個(gè)方面：供應(yīng)鏈效率與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、數(shù)字化與精細(xì)化會(huì)員運(yùn)營(yíng)、本土化商品創(chuàng)新以及購(gòu)物體驗(yàn)升級(jí)。能夠在這四者之間形成平衡，并快速響應(yīng)本土市場(chǎng)變化的企業(yè)，將在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。”

倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店無(wú)疑是眾多零售模式中璀璨奪目的一顆星，但山姆超市需要進(jìn)一步在中國(guó)頗具本土化特色的土壤中成熟。新一代消費(fèi)者的需求變化，也推動(dòng)著山姆不斷創(chuàng)新、演進(jìn)，落地多樣化前沿應(yīng)用和實(shí)踐。

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