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8月20-22日，由中國百貨商業協會主辦的“第八屆中國零售業數字化年會”在鄂爾多斯市順利召開。此次大會主題為“數智驅動 生態共贏”，來自全國各地的與會代表就行業共同關心的轉型發展、全渠道運營、人工智能賦能、技術助力降本增效等議題開展了深入的交流。會議為期近三天，20日進行了中百協會數字化分會工作會、區域集成商沙龍、主題交流沙龍等議題。21日和22日分別進行的是大會的主論壇和平行論壇。

對于當前大家所關心的零售商和服務商如何高效協同、共克時艱的問題，主辦方特別設置了“甲乙方如何高效協同，助推數字化升級？”專題對話，由中國百貨商業協會執行會長兼秘書長楊青松主持，石基零售常務副總裁唐天明和歐亞集團副總經理高崗面對面，深度交流。

以下為對話摘要：

主持人：零售商和服務商到底應該是什么樣的關系？如何開展有效合作？怎么實現雙方共同的目標？今天請到一對合作的典范，一起來分享如何創造持續的、深入互動的戰略性伙伴關系。

看一個企業有很多維度，包括消費者角度、客戶角度，還有資本市場，觀察石基信息和歐亞集團兩家企業在資本市場的表現，股價都有明顯的提升，企業業績是優秀的，資本市場是認可的。無論哪家企業，合作目的都是要做好數字化的轉型。所以，合作的前提和基礎是對數字化轉型的理解，請二位從各自角度分別講一下怎么理解數字化轉型。

高崗：數字化轉型是老話題了，這是一個必答題而不是一個選擇題。今年上半年來看，企業的銷售跟利潤都實現了增長，不管從整個業務口徑和財務口徑。業績提高的核心還是來自于近兩年整個數字化的轉型，包括集團從董事長到總經理，以數字驅動為主的整個數字化轉型，在歐亞確實有一個全面的落實。

我們董事長一直有一個思路，整個零售行業里面核心還是在商品力，第一個是價格水平，第二是品質，第三是服務。圍繞這三點執行落實的，是數字化起到了非常關鍵的作用。一個簡單的例子：每家企業，商品數字化轉型的要求很大程度上來自于招商和采購，因為涉及到一些利益問題，傳統上這是數字化轉型最大的阻力。全面把人推翻，將面對無人可用的地步，怎么界定商品到底是不是適銷對路或者適合于市場的，唯一個解決方案就是一把手掛帥，以數據為驅動推動數字化的轉型。

這方面我們近兩年做得比較好的，包括自身的價格構成、市場價格比較、底價機制的確立等都形成了數字化的手段。總經理有了一個看得到的抓手，對價格的調整或比較可以不需要采購部門或者招商部門，而由技術部門去推動這件事情去做，把所有的底層價格庫跟行業對比，標出有差異的逐步解決這個問題。

當前企業的運營，客單價和交易筆數、前端毛利率和后臺毛利率等很多矛盾關系，都需要通過數字化來理解和改善。

唐天明：石基和歐亞合作20多年了，配合一直默契。我理解數字化轉型的根本原因，在于數據事實上已經成為第四生產力要素，除了勞動力、土地與資本這三大塊。如果不做數字化轉型，就是放棄第四大生產力要素。另外，存量內卷的市場、科技爆發的現狀、年輕人的消費主張，這三個方面也都要求企業必須進行數字化轉型，否則就會被時代所淘汰。

第二個看法，簡單地回顧一下，數字化的本質不是降維打擊，而是升維的促進，除了組織流程效率提升以外，還有更多的空間。簡單回顧一下過去30年，計劃經濟時代，零售是一維的，有貨就行；到了九十年代中期，有貨還得有場地，現在因為移動端的存在，商業是三維的；從AI科技爆發以來，除了貨、場、人，還得有數據。數據的驅動使它成為生產力要素，一方面推進其他生產要素的提升，另外一方面也是創造直接價值。這是數字化轉型的本質

主持人：從零售商的角度，關鍵在務實和落地，數字化轉型第一是解決人的阻礙因素，提高科學決策的效率。第二是通過系統分析，提升經營業績水平。石基唐總做了非常系統的分析，從相對前沿的角度，闡述了數據作為生產要素的價值和作用。

在對認知前提進行梳理基礎上，進入到更細節的話題，歐亞下一階段數字化轉型的重點是什么？要做哪些事情？

高崗：作為零售商，數字化轉型不敢規劃太長遠，今年一直做的兩到三件事比較明確。第一，超市業態開展品類管理，截至現在做了15個小分類，米面油餅干巧克力、啤酒等等，做品類管理，企業是一致的，只是由數字化部門在做主導。數據部門作為發起端，跟采購、營運聯合做這個事。胖改對于我們的門店也有不適用的地方，還是要基于現有數據進行分析。因地制宜。整個門店畫像結合品類管理落實下來，確定組織策略，確定業務目標。這里面包含了整個品類管理的數據驅動的完全落實。

第二是以前所謂的整個進銷存體系里管的是信息流，審批流沒有整合到一起，現在利用AI技術手段，把數字化和整個業務流程，以及審批流程結合在一起。

第一個是相對務實，第二相對務虛，數字化部六在做這些事，現有的能力和規模不太可能過多的投入，主要還是要依賴合作伙伴。

主持人：高總講一個是品類管理，一個是AI應用，品類管理是業務和數據技術的中間層，它是一個結合部，所以基礎是由信息系統大量的數據協同整合消化形成的品類分析。人工智能當然這是我們前沿的趨勢的應用，我不知道在這兩方面或者在其他領域，石基有哪些更好地配合或者助力，甚至是幫助客戶做創新。

唐天明：從實務操作數字化來看，包括跟歐亞的合作，始終是互補的，共同確定解決方案。客戶對業務有深刻的洞察，我們對技術有相對的了解，所以這種合作就不會失敗，或者失敗的概率低，但是也不存在一套放之四海皆準的產品方案。

關于企業數字化升級的進程，我有一個811的分法：80%的企業處于信息化迭代階段，是基于現有商業模式去做組織流程的調整，信息化迭代在一定意義上看，跟過去30年的IT、軟件、信息化沒太多區別，以前沒做品類管理我現在做了，以前沒做勞動用工我做了，以前沒有做社區運營我現在做的。第二個10%是嘗試數據資產化。數據是生產要素，怎么去變現，最正常的變現就是定價，這是算法經濟、算法驅動。還有一部分用得最多的是銷售預測、自動補貨等，我們跟一家客戶還在嘗試做智慧定價。最后一個10%是真正把數據資產化。去做基礎的數據資產管理能力的建設。

基于前面的觀點，我想說數字化是需要投入的業務，再苦別苦數字化，持續地投入，才能形成數據資產管理能力。

主持人：811這個劃分基本上是零售行業的共性的情況：基礎的、相對前沿的和數據資產要素做變現的。接下來是這樣一個話題，剛才講零售商有自己的訴求和方向，服務商有能力進行配合，零售商和服務商，特別是軟件服務商到底應該是一種什么樣的關系？怎么來形容？

高崗：雙方到底怎么去有效合作，還是在于優勢互補。要看企業經營上缺的是什么，不在于大的方面，更多體現在微小的層次。有具體項目上，要對上特別優秀的項目經理，這一點非常重要，產品本身不錯，但是對于產品理解不同，不同項目經理所產生的效果會有很大的不同。

從當下來看，商業的不景氣會導致整個零售企業對信息投入是非常謹慎的，機會不多，雙方都要審慎而為，千萬別這個項目立項了，做了半天最后不行，換一家，換一家也不行。

唐天明：做乙方相對被動一點，被包括歐亞在內的眾多的客戶選中，感謝大家長期的包容和理解。石基在跟客戶合作的時候，也分了三種情況：第一種，是在21世紀初期，我們宣可以做到引領型；到了第二階段，我們可能變成了陪跑型；第三中，是追隨型，追隨了客戶數字化的節奏。

未來服務商跟零售商的關系，可能不再是簡單交易型的甲方乙方關系，因為很多系統上線，可能系統上線以后意味著剛剛開始結婚而已，苦日子還沒開始呢，結婚之前甜言蜜語、結婚以后綁到一起，鍋碗瓢盆肯定苦日子多了。所以我認為甲乙方關系，應該是建立長期的相互陪伴、相互成就的關系。

第二點，站在我們服務商角度確實需要改善的地方太多，乙方必須要加強對客戶的洞察，提高自己的技術優勢，才能跟客戶們成為可以相互成就的合作伙伴。

主持人：數字化服務商一直為零售業的發展做出突出貢獻，作為零售商要充分理解和包容服務商。零售是一個生態，這個生態里面需要互為補充，和衷共濟。最后，請二位分別表個態，作為零售商和服務商如何相向而行，打造一個更好的協同關系。

高崗：歐亞也有自己的研發團隊，所以我們跟服務商未來的合作關系核心在于共創。為什么這么去講？我們發覺一套系統上線，從不成熟的想法到落地再到逐步成熟的過程是非常漫長的，但是從服務商角度來講，周期太長對他們投入產品不劃算。零售商希望周期拉得長一點，能夠系統進行打磨，我希望通過共創的模式大家共同做一些事

現在做的業財共享也好、供應鏈平臺也好，合作模式是非常清晰的，通過共創的方式最終一定是對雙方有利的，盡量當下的投入產出比不太劃算的情況，零售企業還是要具備一定的研發能力，產品會更容易落地。

唐天明：提兩點對零售企業的建議：一是有錢不任性，理性投入，再苦不能苦數字化，數字化不是省錢之道。二是，要消除摒棄以前那種簡單甲方乙方的交易型關系，共同建立新型的共創共享的合作關系

主持人：最后總結兩位都提到一個共同的詞是“共創“，這個共創不僅僅是產品共創，更多的是風險共擔，價值共創。在相互合作中，打磨出適合企業的產品同時為雙方創造出新的價值。希望所有的甲乙方關系，都能夠從短期博弈的傳統交易型轉變為長期共生的戰略協同型。